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社員第一主義のLCC、サウスウェスト航空

LCCは徹底的なコスト削減と、効率的な折り返し運転をすることで安い運賃でも利益を出しています。当然、人件費もコストになりますから、人件費も限界まで削減され、社員の仕事量は多くなり、一人の社員が複数の業務を抱えることになります。

 

こうなると時には人件費の削減・効率化を追及するあまりワークロードが大きくなりすぎてしまい、疲れてやめていく社員が増えてしまうことがあります。日本でもブラック企業などが問題になりますが、働き手がコロコロと変ってしまえば、かえって仕事の効率が落ちてしまいます。

 

サウスウェスト空港は「顧客は第二、社員が第一」というモットーを掲げています。仕事は全員協力して楽しんでやろう。会社はそんな社員を必ずしっかりバックアップして支える、という企業風土の会社です。社員は会社に守られていると感じることで労働意欲も高まり、会社への帰属意識も高くなります。

 

これは社長の経営哲学でもあり、実際に社員の労働意欲が大幅に高まったことでサウスウェスト航空はLCCのトップへと上り詰めました。全米での売上第6位、これは文句なしにLCCでは世界一の売上です。
サウスウェスト航空に乗ると、パイロットがコックピットから観光案内をしてくれたり、誕生日に乗ると、CA全員でハッピーバースディの歌を歌ってくれます。制服も他社とは違って、Tシャツに短パンとラフな格好で時に「ふざけすぎている」とクレームがくるほどです。ユーモア精神を理解できる人しか乗れない飛行機ですね。

アメリカのLCCは顧客満足度が高い?

LCCのビジネスモデルを確立したアメリカのサウスウェスト航空は「定時制と低運賃であり、そのためにはサービスは最低限のみにすべし」と考えています。こうした姿勢から、サービスは極限まで簡素化されているのか?と思いきや、実際には基本的なサービスがしっかりしていると評判のLCCです。

 

顧客満足度も高く、米国運輸省の超アでも航空業界の中でも最高の顧客サービスを行っているとされています。この調査が始まったのが1987年ですが、2009年までに三冠王に達成したのはサウスウェスト航空のみで、利用客は運賃の安さに加え、納得のサービスを得られると大変好評なのです。

 

サウスウェスト航空は満足度の高さから、需要も高いLCCです。すると足りなくなるのが座席数です。こうした需要の高まりには、大型機の導入ではなく運行頻度を高めることで対応しています。そして、この運行頻度の高さが「いつでも飛びたい時間に飛行機が就航している」と顧客に安心感と満足度を与えることになります。

 

サウスウェスト航空と同じくらい顧客満足度の高いLCCとして知られるのがジェットブルーです。ジェットブルーはコスト削減のためにサービスを簡素化するというLCCのビジネスモデルを覆し、ビジネスユースのモデルを持った航空会社です。サブ空港をメインに使うLCCの中でも、ジェットブルーはメイン空港を拠点とします。移動に時間がかかるサブ空港では時間を節約したいビジネス客には不人気だったからです。メイン空港を拠点とするため、他のLCCに比べて運賃は高めの設定ですが、低価格で最高のサービスにありつけるとしてビジネス市場で人気となっているのです。

インドのLCC市場規模の大きさは世界1位

人口13億人のインドは世界の注目市場です。特に2006年ごろからインド人の所得水準が向上してきたことにより、旅行へ行く人も増えつつあり、LCCの参入もあり航空需要が飛躍的に増加しています。

 

インドへのLCC乗り入れは遅く、2004年ごろになります。それまでLCCが存在しなかったインドでは、2010年には国内線のLCCシェアが60%を達成し、LCC需要がとても高くなっています。多くのLCCが乱立しています。

 

特に伸びが大きいLCCがインディゴで、市場の1/5を占めています。続いてスパイスジェット、ジェットライト、コーエアとなっています。トータルするとシェアは60%を越え、国営のエアインディアのシェアはたった17%まで落ちてしまいました。

 

インドでは大手航空会社とLCCの競争が激化しており、同時に燃油価格が高騰したことによりLCCが普及しても業界全体としては大きな赤字傾向にありました。これは2015年現在でも続いており、インド航空市場は拡大しているにも関わらず赤字経営が目立ちます。2014年〜2015年の赤字合計額は850億ルピー(約1632億円)となっており、乗客1人を乗せるたびに1300ルピーの赤字を生む状況になっているそうです。これには世界水準から見ても空港使用料が高いことなどが理由にあるようです。

 

利用者としてはLCCの普及は嬉しいことです。インドは国土広いため、国内の移動には鉄道やバスに比べてLCCが非常に便利です。LCCを使えばインドを周遊することも簡単ですから是非活用したいものです。

ブラジルのLCCは大手航空会社を買収する?

ヴァリグ・ブラジル航空はかつてブラジルを代表していた航空会社です。日本にも長年乗りいれていたことから、日本でも知名度は高い航空会社でした。しかし2001年に設立されたゴル航空の熾烈な競争に敗れ赤字経営に転じ、2005年に会社更生法の申立てを行い事実上破産となりました。2006年には後継法人が倒産し、結局2007年3月にはゴル航空が2億7500万ドルで買収しました。

 

知名度の高さから運航はヴァリグ・ブラジル航空のまま行われていますが経営にはゴル航空に吸収されており、長距離国際線は運休、国内線もゴル航空に統一され、現在では国際線のみの運航となっています。これは世界的に見ても大変珍しいケースです。歴史、知名度のある大手航空会社がLCCとの競争に負けて、しかも新規参入のLCCに吸収されてしまったというケースは他では見られません。

 

ゴル航空と一緒に2000年以降に本格参入したタン航空は2010年にラン航空に買収され、2012年に経営統合されてしましました。これは国際線の足場を固める狙いでゴル航空が支配してきていたLCC市場に大きな変化が訪れています。ブラジルの航空会社は現在ゴル航空とタン航空がほぼ2分している状況です。

 

ブラジルでは現在、国内線でもLCC供給シェアは過半数を超えており、インド同様にLCCの新規参入が相次いできています。2008年にはAZUL(アズゥ)が就航し、価格競争は一挙に激化しています。アズゥに対抗する形でゴル航空、タン航空も複数の運賃設定をし、今後もブラジルではLCC業界では大きな変化が起こりやすい環境と言えるでしょう。

LCCの下克上が東南アジアでは起きている

2000年以降、東南アジア圏では規制緩和が進んだことにより運賃や航路を自由に決められるようになりLCCが急速に台頭してきています。フィリピン、マレーシア、インドネシアなどでは大手航空会社のシェアをLCCのシェアが追い抜いてしまう下克上が起きています。

 

2009年はセブ・パシフィックが国内線でシェアトップになりました。このシェアの逆転現象は現在でも続いています。更に2010年には国内線・国際線の合わせた総旅客数でも1046万人となりかつてのシェアNo.1だったフィリピン航空を抜きました。2008年には関西空港へ路線を開始し、現在では成田、名古屋にも就航しています。2014年にはシンガポールのLCCタイガーエアと戦略提携を結び、タイガーエア・シンガポールを100%子会社化しました。

 

セブ・パシフィックはLCCの中でも老舗と言われる古い会社で1996年に設立され、2001年から国際線就航しています。2004年から2年半で新機材の導入を実施し、平均機体も若いという特徴があります。燃油サーチャージを徴収せず、追加徴収金も安くいというLCCらしい航空会社で安さを求めるユーザーに受けています。

 

東南アジアを含むアジア太平洋地域では経済成長が右肩上がりとなっており、中流層が拡大しています。航空旅客需要も伸びており、東南アジア圏ではLCCの存在感が増しています。東南アジアでは20社を超えるLCCが運行されており、今後シェアは7割程度まで高まると予想されています。

ジェットスターに学ぶ。成功しにくい?2ブランド戦略の鍵とは

欧米では大手航空会社がLCCに対抗すべくいくつものエアラインベイビーの設立を試みました。しかし、結果はどれも失敗に終ってしまったのです。なぜ失敗してしまったのか?それは従来のビジネスモデルをLCCに持ち込もうとしたことで安い運賃でチケットを発売したにも掛からず、コスト削減という課題が解消できなかったからです。

 

例えば「シャトル・バイ・ユナイテッド」と呼ばれる組織の運航があります。ユナイテッド航空はLCCのサウスウエスト航空が参入したことでシェアを奪われました。そこで顧客を取り返すために、価格をLCC並みに抑えた別組織を立ち上げようとしました。しかしその動きを先読みしていたサウスウエスト航空がモリスエアが合併したことで失敗に終わりました。

 

ほぼ同時期にコンチネンタル航空もコンチネンタル・ライトというLCCサービスを開始しましたが、コンチネンタル航空と顧客を取り合い共食い状態となり、採算が取れずに失敗となってしましました。

 

しかし2ブランド戦略に勝利した航空会社も存在します。それがジェットスターです。ジェットスターがなぜ成功しているのか?というと、それは二つのブランドを混ぜなかったことです。

 

ジェットスターではLCCの規格や管理に対して親のノウハウを踏襲していません。普通であれば親会社から人材を送りこみ、大手の手法を使うのですが、これを敢えて避けることで、LCCのビジネスモデルを確立しました。ジェットスターはもともとオーストラリアのカンタス航空という大手航空会社が経営に乗り出したものですが、カンタス航空というブランドを使用していません。全く新しい社名を全面に打ち出すことで、2ブランド戦略に勝利したのです。

メキシコでは大手航空会社が破綻でLCCがシェア拡大

メキシコでは国内の航空需要は低迷しています。国内の景気が悪いことなどからも10年の間、毎年約1500万人前後と市場規模も大きくはありません。これは大手航空会社のメキシカーナ航空とエアロ・メキシコの経営不振も原因の一つでした。そしてその合間を縫うようにして、シェアを拡大してきているのがLCCです。メキシコは日本の国土の約5倍。国内の移動、旅行には飛行機での移動が欠かせません。

 

2010年8月にメキシカーナ航空が経営破たんしたことによりLCCが占めるシェアは一気に加速しました。現在では国内線のLCCシェアはエアロ・メキシコにならび50%を越えています。特にメキシカーナ空港の持っていた国内30%のシェアを運行中止後にLCCが迅速に供給し始めたことで国内航空需要の落ち込みもなくスムーズにシェアを拡大できているといえます。

 

2009年で見るとシェアを一番拡大させたのはエアロ・メキシコですが、LCCのインタージェットやボラリスも順調にシェアを伸ばしています。特に急成長中なのがインタージェットで現在シェアは30%まで拡大しています。急成長のため新機材の導入を急いでおり、今後もLCCの伸び幅はまだまだ残されています。ボラリス航空は2009年にアメリカのLCC、サウスウェスト航空とコードシェア便の運航を開始しており、サウスウェスト航空が運航するアメリカ20都市とボラリスが就航するメキシコ5都市がロサンゼルスなどの地点でリンクしています。

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